Herausforderungen des demografischen Wandels für die Arbeitswelt
Der demografische Wandel ist eine komplexe und vielschichtige Herausforderung für Unternehmen und Organisationen. Dieser Wandel zeigt sich selten direkt, vielmehr sind zuerst seine „Symptome“ sichtbar: Erhöhter Krankenstand, Fachkräftemangel oder individuelle Arbeitszeitwünsche der Mitarbeiter, um Arbeit und Familie unter einen Hut zu bringen stellen insbesondere kleinere und mittlere Unternehmen vor neue Herausforderungen.
Um den unterschiedlichen Anforderungen der immer vielfältiger werdenden Belegschaft gerecht zu werden und um weiterhin produktiv und wettbewerbsfähig zu bleiben, ist kein extra „Demografiemanagement“ notwendig. Es geht stattdessen darum, alle Wertschöpfungsprozesse des Unternehmens auch durch die „demografische Brille“ zu betrachten.
Dazu zählen insbesondere konkrete Maßnahmen in den Handlungsfeldern Arbeitsgestaltung, Gesundheit und Qualifizierung. Die folgenden Kurzbespiele zeigen die vielfältigen Auswirkungen des demografischen Wandels und bieten Ansatzpunkte, das Miteinander von Jung und Alt, Männern und Frauen, Menschen mit und ohne Migrationshintergrund oder Leistungseinschränkungen erfolgreich zu gestalten.
Herausforderungen des demografischen Wandels in der Arbeitswelt
Herr Z. hat Rückenschmerzen
In letzter Zeit meldet sich Herrn Z., 52, häufig krank. Seine Arbeit in der Montage erledigt er ein wenig lustlos. Hatte er früher häufig einen Scherz auf den Lippen, ist er heute meist einsilbig.
Herr Z. leidet unter chronischen Rückenschmerzen. Der Produktionsleiter setzt sich mit der Beauftragten für den betrieblichen Arbeits- und Gesundheitsschutz zusammen. Sie schlägt eine Reihe von Verbesserungen vor, die nicht nur Herrn Z. zugute kommen.
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Eigentlich müsste das Fundraising-Team einer gemeinnützigen Organisation hervorragend arbeiten, denn es besteht aus Spitzenleuten. Doch schon seit Jahren ist der Wurm drin: Ständige Streitereien bis hin zu Intrigen vergiften das Arbeitsklima. Die Fluktuation ist hoch. Qualifizierte Berufseinsteiger benutzen die Organisation als Sprungbrett und wechseln, sobald sich ihnen eine Gelegenheit bietet.
Sowohl was das Alter als auch was die Herkunft angeht, ist das Team sehr heterogen zusammengesetzt. Das hat der Vorstand unterschätzt. Im Laufe der Zeit hat sich eine Kultur der gegenseitigen Respektlosigkeit entwickelt. Workshops zur Teambildung sowie Supervision in der Gruppe sollen aus einem zerstrittenen Haufen endlich ein richtiges Team machen.
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Was den Nachwuchs angeht, profitiert das große Ingenieurbüro von der nahegelegenen Hochschule. Doch merkwürdigerweise liegt der Frauenanteil der Bewerber deutlich unter der Abschlussquote jedes Studienjahrgangs. Die Frauen, die das Unternehmen einstellt, sind anfangs hoch motiviert. Doch nach spätestens fünf Jahren kehren sie dem Unternehmen den Rücken. Entweder sie lassen sich von Headhuntern abwerben oder sie kehren aus der Elternzeit nicht zurück.
Die Altersstrukturanalyse eines externen Beraters hat ergeben, dass die Geschäftsleitung, obwohl sie in der Regel mit der Arbeit der Ingenieurinnen sehr zufrieden ist, Führungspositionen eher an die männlichen Konkurrenten vergibt. Die Frauen stoßen an eine gläserne Decke und verlassen das Unternehmen frustriert. Schlimmer noch: Anscheinend hat sich dieser Ruf schon herumgesprochen. Wie lassen sich sonst die geringen Bewerberinnenzahlen erklären?
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Frau M. ist die graue Eminenz im Sekretariat. Umsichtig, zuvorkommend und absolut zuverlässig sorgt sie seit vielen Jahren dafür, dass der Laden läuft. Seit einiger Zeit wirkt sie häufig müde und fahrig. Nicht nur das Betriebsklima sondern auch die Arbeitsqualität leidet.
Frau M. hat vor drei Monaten ihre pflegebedürftige Mutter zu sich genommen. Der Spagat zwischen der Vollzeitstelle und Familie mit Pflegefall macht ihr zu schaffen. Gemeinsam mit ihrer Vorgesetzten und einem externen Demografieberater überlegt sie, wie sie ihre Arbeitszeit an die veränderte Situation anpassen kann.
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Die Auswirkungen des Coronavirus haben Deutschland in einem Maß getroffen, auf das sich keiner vorbereiten konnte.
Die wirtschaftlichen Folgen sind unter anderem Kurzarbeit, Ausfall von Arbeitskräften und Produktionen, Wegfall von Kunden, verkürzte Öffnungszeiten oder gar Schließungen von Unternehmen.
Hier finden Sie die Änderungen zur Beratungsförderung:
Das Projekt Experimentierraum für Netzwerkentwicklung geht in die zweite Runde
Im April 2019 ist der Experimentierraum für Netzwerkentwicklung des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (BMAS) und Leitung der DIHK – Fachkräftesicherungsbüros – Jan Kuper gestartet.
Im Rahmen des sechsmonatigen Design Thinking-Prozesses sind neue Formen der Zusammenarbeit erprobt und konkrete, umsetzbare Ideen (in Form von Prototypen) für Projekte, Produkte oder Dienstleitungen entwickelt worden...
Unter dem Titel „Gesund bleiben. Der Präventionskongress“ fand am 23. und 24. Mai 2019 im Telekom Dome in Bonn ein vielseitiges Event statt: Ein Fachkongress mit zahlreichen Vorträgen und Talkrunden, großem Ausstellungsbereich sowie ein umfangreiches freies Programm-Angebot für alle, die sich für ein gesundes Leben interessieren.
Im Mittelpunkt dieser seit vielen Jahren stattfindenden Veranstaltung bei der BAuA in Dortmund (09. Mai 2019) standen einmal wieder Checks, Gestaltungsleitfäden und Instrumente, die im Rahmen von Forschung- und Entwicklungsaktivitäten der BAuA sowie in Projekten der Initiativen Neue Qualität der Arbeit (INQA) entstanden sind. Und wieder trafen sich weit mehr als 100 interne und externe Beratungsexpert*innen in Dortmund, um sich auszutauschen und Neues zu lernen...
